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July 24 Juntas, Totvs e Datasul deixam multinacionais para trásPor Taís Fuoco SÃO PAULO (Reuters) - As brasileiras Totvs e Datasul, que nesta terça-feira anunciaram o início de discussões para uma possível fusão, poderão desbancar as grandes multinacionais do segmento e fortalecerem a presença de uma companhia nacional como líder do mercado de softwares de gestão empresarial no país. Antigas rivais na disputa pelo mercado brasileiro de softwares de gestão, Totvs e Datasul usaram estratégias semelhantes para crescer diante do avanço das multinacionais do segmento, como a alemã SAP e a norte-americana Oracle, por exemplo. Ambas decidiram ir ao mercado de capitais para captar recursos que financiassem o crescimento. Este se deu, em boa parte, com aquisições nos dois casos. A Totvs, que até então se chamava Microsiga, abriu seu capital no Novo Mercado da Bovespa em março de 2006 e fez compras de rivais importantes, como a Logocenter e a RM Sistemas, além de outras menroes. Já a Datasul, de Joinville (SC), foi para a bolsa em junho do mesmo ano e, desde então, fez 10 pequenas aquisições para complementar a oferta. O analista de software da consultoria IDC para América Latina, Julio Pagani, afirma que "as projeções são bastante boas para o mercado de softwares de gestão no Brasil, especialmente quando se começa a descer na pirâmide", ou às empresas de menor porte. "É um bom momento e, neste sentido, as duas (Totvs e Datasul) são bastante complementares na medida em que uma ataca mais o segmento das pequenas e médias (Totvs) e a outra focaliza mais as grandes empresas (Datasul)", explicou, em entrevista à Reuters. O analista considera que o mercado continua aquecido mesmo para as multinacionais, que chegaram ao país na década de 90, mas ele prevê que se gere "um certo desconforto" pelo fato de o Brasil ter, diante dessa transação, uma empresa nacional líder nesse mercado. "Juntas, elas serão líderes em participação de mercado", afirma o analista. A Totvs tem algo como 18 mil clientes ativos, enquanto a Datasul tinha 3,4 mil no primeiro trimestre deste ano. Em número de instalações, a Totvs já era a líder, seguida de perto pela SAP, em uma pesquisa divulgada em maio deste ano pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV). O estudo mostrava que a Totvs respondia por 24 por cento dos softwares de gestão instalados nas empresas entrevistadas, seguida pela SAP, com 23 por cento e Oracle, com 17 por cento. A Datasul representava 16 por cento das instalações. Um relatório da Ativa Corretora afirma que a nova companhia "será cerca de 50 por cento superior à Totvs em termos de receitas e Ebitda, considerando os dados de 2007, e ainda maior observando os dados de 2008, uma vez que a Datasul realizou aquisições relevantes nos últimos 18 meses". Em 2007, a Datasul teve uma receita líquida de 222,6 milhões de reais, enquanto a da Totvs ficou em 439,67 milhões de reais. A questão, para Julio Pagani, é conciliaer as culturas diferentes. "Quando se fala em software, o que se compra são as pessoas, que são o maior ativo dessa indústria. Por isso, o desafio é buscar sinergias e, ao mesmo tempo, manter as pessoas-chave". January 22 Como ser bem-sucedido na integração pós-fusãoComo ser bem-sucedido na integração pós-fusãoExecutivos brasileiros e norte-americanos contam como lidam com a integração de empresas e suas áreas de TI após um processo de aquisição. Por Clara Maranhão, especial para o COMPUTERWORLD22 de janeiro de 2008 - 08h00
Uma reunião com toda a equipe é convocada às pressas na primeira hora de quinta-feira. O vice-presidente da divisão dá a ótima notícia: a aquisição de uma empresa foi concluída e a integração ocorrerá nos próximos 120 dias. Responsável pela liderança dos projetos de TI, você percebe que terá de reformular suas prioridades. Se sua empresa nunca passou por isso, talvez você nem sequer imagine por onde deve começar. E, mesmo que esta não seja sua primeira fusão, a verdade é que cada situação é única. Apesar de não haver regra para um projeto de integração ser bem-sucedido, alguns líderes de TI compartilham suas experiências e dão dicas de como enfrentar uma situação como esta de modo a garantir seu sucesso. Comece conceitualmente "Gasta-se muito tempo com áreas de negócios para entender como eles pretendem montar os processos e, a partir daí, entender como será conduzida a integração", diz Paulo Franco, diretor de TI da Liberty Seguros. O executivo – que conta com a experiência de nove fusões e aquisições ao longo de sua carreira – está, neste momento, à frente do processo de integração dos departamentos de TI da Liberty e da Indiana Seguros, comprada recentemente. Ele explica que, no caso Liberty-Indiana, o enfoque envolve preceitos de negócios e deve ser baseado nas diretrizes da matriz e na clareza sobre o que quer se manter de bom de cada empresa. "Só a partir desse mapeamento e das definições dos interesses de negócios que se deve permear isso por todas as áreas até chegar aos sistemas", avalia.
"É muito importante entender em que estágio está a empresa adquirida, até para se ter uma idéia de quanto tempo será necessário para assumir a gestão da companhia", explica Fábio Faria, vice-presidente de tecnologia da informação da Votorantim Industrial. Segundo Faria, é nesse momento que se avalia o grau de esforço e de investimento que serão necessários para assumir essa gestão no menor tempo possível. "Não se trata apenas de instalação de sistemas. Por isso, é bastante prudente avaliarmos toda a estrutura antes de fazer previsões", alerta. Conhecida no mercado por seu espírito 'comprador', as aquisições são preocupações constantes para a Votorantim. Porém, graças à unificação e homogeneização de infra-estrutura, dados e sistemas, o conglomerado conquistou mais simplicidade nos processos de integração. Ou seja, com um modelo de gestão baseado em melhores práticas definido para todos os negócios da Votorantim Industrial, o processo de aquisição torna-se mais simples com a possibilidade de replicação do modelo. Foi graças ao projeto Integra (como foi chamada a unificação tecnológica de todos os negócios do grupo) que a Votorantim conseguiu, por exemplo, concluir em cerca de quatro meses a incorporação de uma empresa peruana voltada à manufatura de zinco, na época com faturamento em torno de 350 milhões de dólares. "Havia a necessidade de integrar muito rapidamente", relembra Faria. "Fizemos um alinhamento muito grande de processos e de informações (sem falar de ERP ou sistemas), analisamos os principais gaps e nos dedicamos à adaptação das regras fiscais e tributárias. Os demais processos foram praticamente os mesmos do Brasil." Mesmo assim, o executivo destaca a importância de se evitar a idéia de adotar na empresa adquirida tudo o que se faz na matriz, da mesma maneira. "É importante ter bom-senso. Se houver resistência, o projeto pode ser um desastre. Por isso, é decisivo ter muita humildade, muito critério e sempre buscar um bom acordo", diz Faria. A situação segue esta linha no caso Liberty-Indiana. De acordo com Franco, apesar de grande parte das orientações partirem da matriz da Liberty, nos Estados Unidos, os processos e modelos bem-sucedidos na Indiana devem ser mantidos. Um dos exemplos citados pelo executivo é o cuidado que vem sendo tomado em relação aos canais, especialmente as concessionárias. "Não podemos quebrar o nível de serviço que vem sendo dado até hoje." Avalie os gaps de tecnologia Muitas vezes, a companhia adquirida encontra-se em uma situação muito diferente da que temos na Votorantim no que se refere a PCs, notebooks, links de comunicação, rede local etc..", comenta Faria, explicando que há um check-list de infra-estrutura e de sistemas para garantir que seja possível a incorporação sem a necessidade de upgrades. Tom L. Barnett, diretor de programa de uma grande empresa de serviços de TI norte-americana, onde é responsável pelo gerenciamento de programas de TI para os clientes, compartilha a opinião do VP da Votorantim. "Em geral, peço que um arquiteto-sênior e o engenheiro-chefe de rede me acompanhem em uma visita ao novo local. Quero uma lista dos tipos de tecnologia que o novo grupo possui e do equipamento com que precisaremos trabalhar. Também preciso entender o contexto de atuação da nova empresa", conta Barnett. O executivo destaca também a importância de se mapear os pontos de interação dos dados, as rotas de rede e os ativos (e políticas) de segurança. "A integridade dos dados é o que acaba trazendo mais problemas se não for abordado no início.", avalia Barnett. "Além disso, é uma hora particularmente boa para começar a documentar ou rever a segurança", garante. Em sua opinião, se a empresa adquirida não implementou deliberadamente uma abordagem de segurança formal, então é provável que, ao longo dos anos, suas políticas de segurança tenham sido corrigidas aleatoriamente, sem lógica ou documentação. Organize-se • Rede: Com que locais a empresa adquirida tem de se comunicar? Como se dá esta comunicação? De que locais ela envia e recebe dados? Neste ponto, um engenheiro de rede experiente, capaz de decifrar como os sistemas se comunicam, tem um valor inestimável. Software: Na nova companhia, TI executa quais serviços ou funções de negócio para o cliente? Quais aplicativos são utilizados para financeiro, folha de pagamento, produção, vendas e e-mail? • Dados: Este é um ponto muito importante. Encontre e documente onde todos os dados residem. Quem (e o que) usa cada um dos dados? Qual a freqüência de backup? Como os dados são restaurados em caso de desastre? Quem tem acesso a eles? Que caminhos eles percorrem? O desafio da gestão de pessoas Um dos pontos mais críticos em qualquer processo de fusão ou aquisição está nas pessoas. É preciso ter em mente que, se sentirem ameaçadas, os profissionais provavelmente criarão resistência – o que pode tornar tudo muito mais complicado. "Fusão é gestão de mudanças", esclarece Franco, da Liberty. Para evitar problemas, comece conhecendo sua nova equipe. Quais são os profissionais de TI e suas responsabilidades? Você pode tentar checar com o departamento de recursos humanos, mas provavelmente eles não poderão lhe dizer o que o pessoal de TI realmente faz. Pode ser mais útil – e mais simpático –envolver-se diretamente e entrevistar cada um dos membros da equipe. Assim, além de ter uma idéia do que eles fazem e são capazes de fazer, você terá a chance de conhecê-los como pessoas. Outro aspecto importante apontado por Faria, da Votorantim, é ter uma equipe que esteja muito bem capacitada não só em termos de projetos e tecnologia, mas também preparada para lidar com diversas culturas. "A equipe ideal tem de ser altamente qualificada, multi-cultural e ter habilidade em negociar, se relacionar e buscar o 'ganha-ganha'. Um mal-relacionamento pode complicar todo um projeto", garante. Obviamente, os problemas culturais e de pessoas não estão apenas na área de TI – e tampouco dependem apenas da postura do CIO. Contar com uma boa estratégia corporativa de gestão de mudanças ajuda, e muito. "Os líderes antigos (da Indiana) estão no conselho da nova empresa. Isto significa que as pessoas continuam vendo os mesmos líderes e, assim, sentem mais confiança. Esta postura é decisiva, especialmente no caso de empresas como a Indiana, que tem uma maneira de apaixonar seus funcionários", conclui Franco. []s Ubirajara Maia de Oliveira |
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